好的業務與一般業務的差別：趨勢科技總經理傳授 25 年業務經驗
這週參加了 AAMA 13 期的課程，這次邀請的老師是趨勢科技台灣總經理 Bob，分享「業務拓展」。從出版業、3M 製造業到趨勢科技 25 年的歷練，Bob 把自己橫跨 B2C、B2B 不同領域的經驗，濃縮成一套完整的業務拓展心法。
在這四個小時的分享裡，Bob 傳遞了一個非常重要的觀念：「業務是團體作戰。好的業務，不只是懂得賣東西，而是能幫公司建立一個可持續成長的引擎。」
對我來說，這堂課結束後有個很重要的提醒 — — 早期 Tracle 多半是 founder sale 模式，靠自己衝，確實把早期的營收、數量衝起來。但當想要成長更快、客戶量更大，就會需要團隊的加入。這時候問題就不再是「創辦人、老闆會不會賣」，而是「跨部門要怎麼協作」。Sales 是一場全公司的整體作戰，而不是單兵、單部門衝鋒。
Bob 親身走過的實戰案例：3M 工業菜瓜布意外打進消費者市場、寵物攝影機因為缺乏續約模式而陷入困境、銀行理專如何透過「免費服務」反而創造更大的財富管理機會……這些故事，對創業者與經營者來說，都是極具啟發的借鏡。
這篇文章統整了這次課程的心得，也歡迎更多產業、公司分享業務模式。
為什麼業務拓展不是 Sales 的工作？
很多人一聽到業務拓展，腦海裡馬上浮現 Sales 的身影，覺得那是業務團隊的專屬工作。但 Bob 卻提醒：「業務拓展不是業務團隊的工作，是全部團隊的工作。業務推廣是整體作戰。」
業務流程包含：
- #PM #PMM：產品設計、定位、價值主張
- #FieldMKT：公關、行銷幫忙打響知名度
- #BDSales：市場分析、銷售策略擬定、建立示範點、擴大戰果
- #PostSalesService：確保體驗、降低流失、尋找加值機會
這些是業務拓展「要做的事情」，可以是一個人做，也可以是很多人一起做。
Bob 舉了一個例子 — — 很多新創公司老闆早期都會親自衝鋒陷陣，同時做產品設計、行銷、銷售、客服，也因為資訊一條龍，讓初期業績飛快成長。但是當團隊擴大、單量增加後，有更多人、更多部門協作，部門之間「不循環」的問題也隨之而生。產品團隊覺得自己設計沒錯、行銷覺得宣傳沒問題、客服覺得自己只是擦屁股，最後整個銷售鏈就斷掉了。業務拓展，不是單兵作戰，而是一場整體作戰。
當各部門逐漸變成 silo ，沒有形成正向的回饋機制，也讓業務推廣的效果大大降低。
業務的三種角色：Hunter、Farmer、Sensor
Bob 用三個比喻，把業務的不同角色區分得非常清楚：
- #Hunter（獵人）：開發新客戶
Sales 就像戰爭的「步兵」，需要行銷的「空軍」先轟炸，Sales 再去攻堅。因此「行銷是業務工作的前哨戰」，如果沒有行銷的鋪墊，Sales 陣亡率非常高。Bob 分享自己在出版業時期陌生開發的經驗，幾乎敲遍台北所有客戶的門，十個裡面九個拒絕。 - #Farmer（農夫）：經營既有客戶
續約、加購、交叉銷售，這些都是 Farmer 的價值。新客開發的成本遠比續約高得多，很多產業其實是靠「持續服務」養大的。像銀行理專，表面上是無償服務，但實際上是為了挖掘更大的財富管理機會。 Bob 也提到不是所有客戶都應該被同樣對待，Bob 用一個「金字塔模型」來說明：
#HighTouch（高頻接觸）：大客戶經常關心
#RealTimeTouch（即時接觸）：例如到期前 3–6 個月提前關心#AutomatingTouch：價值較少客戶，可用低成本自動化觸及
客戶分級，資源分配就跟著分級。很多公司的誤區是「用 High Touch 的方式對待 Automating 客戶」，結果投入過多卻少有回報；或是「忽略了 High Touch 客戶」，導致大客戶流失。 - #Sensor（感測器）：專注在市場回饋與需求發掘
Sensor 的角色，是幫助公司驗證產品價值、挖掘新功能的需求。Bob 強調，千萬不要一開始就拿半成品去打代表性客戶，因為他們不會給你第二次機會。Sensor 要先找「灘頭堡客戶」做測試，等產品成熟後再推向大型客戶。
這三種角色，不只是 Sales 的分工，也是企業不同階段的生存策略。
好的 Sales v.s. 一般 Sales
在 Bob 的經驗裡，真正區隔 Sales 水準的，往往不是話術技巧，而是「思維與行為模式」。
- 懂的拉資源 > 單兵作戰
好的 Sales 不會把自己當孤軍。他們知道怎麼「拉資源」 — — 例如在不同業務階段帶老闆、PM、行銷一起進場，提高成交機會。一般 Sales 則傾向獨自作戰，不敢麻煩別人，結果往往事倍功半。 - 誠信與信任 > 過度承諾
好的 Sales 懂得拿捏，稍微誇飾沒問題，但不會 overpromise。他們知道信任是長期關係的基礎。一般 Sales 則可能為了成交，過度承諾，反而讓客服團隊幫忙擦屁股，也讓公司失去口碑。 - 願意聽理解需求 > 急著講方案
好的 Sales 願意多聽，透過 open question 去理解客戶的真實需求，再給出對應的解決方案。一般 Sales 則常常太急於表達，還沒搞清楚對方需要什麼，就急著報價或推產品，結果效果適得其反。
Bob 分享一個趨勢科技的案例 — — 有次他問客戶：「為什麼選擇我們？」對方回答：「因為我想罵人的時候，隨時有人可以給我罵。」這讓他立刻明白，原來「隨 call 隨到」就是一個強力的賣點，並把這點納入 Sales pitch。這就是好的 Sales 與一般 Sales 的差別：好的 Sales 會從對話裡找到價值；一般 Sales 則聽到抱怨。
業務週會要討論什麼？
很多公司都有業務週會，但內容常常流於形式，變成數字喊話。Bob 提出了一個很有啟發的做法：
重點不在報告，而在業務的「Funnel Management」。
- 有多少機會正在 pipeline？
- 每個機會目前的挑戰是什麼？
- 成功或失敗的原因是什麼？
Bob 認為，業務的 funnel forecast 一定不會準，但重點是過程中的「參數」：成交率、客單價、客戶數量。透過週會回顧這些數據，團隊才能知道要在哪裡優化：要不要多拜訪幾次？能不能提高單價？怎麼提升成交率？
從 forecast 到 weekly review 的業務學習、迭代機制，也會建立起產品成交率的「標準」。
業務團隊的建立與激勵
- 業務主管不一定是最強業務
業務主管和業務人員的角色不同。一個「Super Sales」雖然很會成交，但不一定適合當主管。因為主管的任務是「操盤」，要平衡 margin、策略方向和團隊管理，而不只是衝業績。很多公司誤把最強業務升主管，反而毀掉了他的強項。 - 業務技能提升
業務人員選擇不留下來，有時候核心的問題不是因為錢，而是因為「卡點沒人幫忙解決」。例如：產品功能不清楚，導致客戶問題無法回答、市場資訊不足，和客戶介紹時缺乏有力的數據支持。
這時候，就需要主管和公司一起協助，幫助業務建立兩種知識：內部知識：熟悉產品、技術與公司資源，確保面對客戶時專業可信；外部知識：了解市場趨勢、競爭對手和產業案例，讓客戶覺得「你懂我的產業」。
同時，團隊也需要透過 角色扮演（role play） 與 內部分享 來提升技能。當業務在模擬情境中被問倒，其他同事能即時補充，形成「即時學習」。而成功案例的分享，則能讓整個團隊快速複製有效做法。 - #業務獎勵
談到獎金激勵，Bob 提到常見的模式有兩種：抽成制 和 達成率。 抽成制：適合單價高、倚賴個人能力的產業（如保險、房仲、汽車銷售），直觀且能強烈驅動個人；達成率：更適合 B2B、SaaS 等需要團隊合作的場景，可以避免獎金因單一大客戶而失衡，讓整體方向與公司目標保持一致。Bob 的提醒是：獎金規則必須 crystal clear，否則就容易內鬥、消耗。至於適用哪一種，要看產業特性、公司規模，以及希望團隊往哪個方向成長。
業務銷售的本質
Bob 最後用一句話，總結了所有業務心法：「銷售的本質只有三件事：客戶喜歡你、客戶信任你、你的產品或服務對客戶有價值。只要這三點成立，成交就是水到渠成。」
在經營公司、帶領團隊的過程中，我們很容易被數字、KPI、獎金制度牽著走，卻忘記了最根本的東西：信任、價值、與客戶的關係。
